Delegation

Lange Zeit wurde die Fähigkeit zur Delegation als der Gradmesser für die Führungsqualität genommen. Auch wenn dies übertrieben ist, so ist doch die Fähigkeit zur Delegation ein echtes Merkmal von Führungsstärke.

Die Vorteile der Delegation

werden vielfach leider nicht erkannt, sind aber in vielen Situationen der Schlüssel zum mittel- und langfristigen unternehmerischen und persönlichen Erfolg.

• Die Führungsperson erhält mehr Zeit für sich und anderen Aufgaben
• Das Wissen der Mitarbeiter wird effizient genutzt
• Mitarbeiter werden motiviert und gefördert
• Delegationsempfänger bringen neue Ideen und Vorschläge ein
• Die Verantwortung wird auf mehrere Personen verteilt
  

Delegieren heisst, Aufgabe und Verantwortung auf jemand anderen übertragen. Für die Führungsperson bedeutet dies, dass die Hauptverantwortung und somit die Kontrollfunktion zwar bei ihr bleibt, die Ausführung und Umsetzung jedoch ausgelagert werden kann.

Bei der Auswahl der zu delegierenden Aufgaben und Verantwortungen hilft die berühmte Sechs-W-Regel:

Wer Aufgaben delegiert, muss sich nicht nur intensiv mit entsprechendem anfänglichem Mehraufwand darauf vorbereiten, sondern auch ein ausführliches Delegationsgespräch mit allen zur Verfügung stehenden Unterlagen durchführen. Feuerwehrübungen werden unweigerlich zum Bumerang.

Eine einmal korrekt vorgenommene Delegation bringt zukünftig mehr Freiraum. Zudem kann eine Führungsperson auch in Urlaub fahren, ohne sich gleich Sorgen machen zu müssen, „ob der Laden noch läuft“.

Vorsicht Falle Rückdelegation

Wenn eine Aufgabe, die Sie an Mitarbeitende delegiert haben, wieder bei Ihnen landet – und Sie sie dann zu Ende bearbeiten, nennt man das Rückdelegation oder auch Monkey Business. Wenn Sie als Führungsperson die rückdelegierten Aufgaben annehmen, dann machen Sie die Arbeit, die eigentlich Ihre Mitarbeitenden machen sollten.

Was ist Rückdelegation genau?

Sie haben beispielsweise letzte Woche eine wichtige Aufgabe an einen Ihrer Mitarbeiter delegiert. Er sollte bis Ende nächsten Monats den Abschlussbericht für ein Projekt verfassen. Er kennt das Projekt gut und hat auch alle Informationen darüber. Sie haben volles Vertrauen in ihn und in seine Fähigkeiten. Deswegen haben Sie auch mit ihm ausgemacht, dass er nur kurz zurückmeldet, wenn er den Bericht fertig und verschickt hat.

• Heute spricht Sie der Mitarbeiter an: „Ich hab da ein Problem. Ich soll doch den Projektbericht schreiben. Ich hab da zwar was zusammengestellt, aber irgendwie komm ich nicht richtig weiter. Sie kennen sich doch gut damit aus. Könnten Sie da kurz mal drüber schauen, was ich geschrieben habe und vielleicht ein paar Stichworte ergänzen?“
• Also sagen Sie: „Gut, geben Sie mal her. Ich kümmere mich später drum.“
  

Und schon haben Sie wieder eine Aufgabe mehr– eine Aufgabe, die Sie eigentlich an Ihren Mitarbeiter delegiert hatten!

Warum passiert Rückdelegation?

Es kann viele Ursachen haben.

• Vielleicht steht der Mitarbeiter unter Zeitdruck. Er hat sich zu viel vorgenommen oder zugesagt, will das nicht zugeben und versucht deshalb einen Teil der Arbeit loswerden.
• Vielleicht unterschätzt der Mitarbeiter seine Fähigkeiten oder fühlt sich überfordert. Auch hier hat er die Aufgabe zwar angenommen, aber erkennt im Laufe der Zeit, dass sie ihm über den Kopf wächst.
• Vielleicht haben Sie die Delegation nicht klar formuliert – siehe Arbeitsauftrag.
• Vielleicht haben Sie die falsche Person mit der delegierten Aufgabe betraut – überlegen Sie genau.

Es gibt Fälle, da brauchen Mitarbeitende Ihre Unterstützung. Das bedeutet aber nicht, dass Sie ihre Aufgabe übernehmen.

Nicht lösen, sondern fragen

Angenommen, Sie haben die Aufgabe richtig delegiert. Wenn es Schwierigkeiten gibt, sind Sie zwar ansprechbar, aber nicht das „Auskunftsbüro“ Fragen Sie:

• „Was würden Sie denn tun, wenn ich nicht da wäre?“
• „Was haben Sie denn bisher unternommen, um die Aufgabe zu lösen?“
• „Welche Ideen haben Sie, um die Aufgabe zu lösen?“
• „Welche Entscheidungen brauchen Sie, um die Aufgabe lösen zu können?“
• „Was genau brauchen Sie jetzt von mir?“
  

Mit dieser Art von Fragen coachen Sie Ihren Mitarbeiter. Damit erreichen Sie, dass er nicht auf der Problemseite stehen bleibt, sondern selbst auf eigene Lösungen kommt.

Wenn Sie das Problem lösen, trainiert das schliesslich nicht das Lösungsverhalten Ihres Mitarbeiters. Sie helfen ihm nicht, sondern machen ihn abhängig. Denn wenn er das nächste Mal ein Problem hat, geht er lieber gleich zu Ihnen, statt selbst an der Lösung zu arbeiten.

Deshalb unterstützen Sie mit Fragen. Reden sie wenig, erklären Sie wenig, aber fragen Sie. Helfen Sie ihrem Mitarbeiter, indem Sie ihn unterstützen, selbst auf die Lösung zu kommen. Unterdrücken Sie Ihren Problemlösungsreflex.

Stärken Sie die Selbständigkeit Ihrer Mitarbeitenden

Um sich langfristig vor den Affen (Monkey Business) zu schützen, sollen Sie darauf achten, dass Sie Ihre Mitarbeitenden zu selbständigem Denken und Handeln anleiten. Wenn Sie Aufgaben delegieren, vertrauen Sie den Mitarbeitenden. Wenn Sie aber ständig nachfragen und überprüfen vermitteln Sie ihnen, dass Sie glauben, sie schaffen es nicht und untergraben ihr Selbstvertrauen. Sie dürfen sich dann nicht wundern, wenn Ihre Mitarbeitenden ständig mit Problemen zu Ihnen kommen.

Kommt nun jemand mit einer Frage zu Ihnen, vereinbaren Sie einen Termin, um das Problem in Ruhe zu besprechen. Sie erreichen damit zwei Ziele:

• Sie lassen sich nicht fremdbestimmen und beugen Ihrem Impuls vor, in die Expertenrolle schlüpfen zu wollen.
• Sie geben Ihrem Mitarbeiter genügend Zeit, um nochmal über seine Aufgabe nachzudenken. Vielleicht kommt er ja auch ohne Ihre Hilfe auf eine Lösung.
  

Konsequent sein

Um all diese vorgenannten Punkte zu erreichen, muss man diese auch konsequent einhalten. Konsequenz leitet sich vom lateinischen «consequentia» ab und bedeutet «folgen». Im übertragenen Sinne bedeutet es die Folgerichtigkeit des Denkens und Handelns. Der Unterschied zwischen erfolgreichen Führungspersonen und weniger erfolgreichen liegt allein in der konsequenten Umsetzung der vereinbarten Massnahmen, dem Nachhalten, dem Dranbleiben - bis das Ziel erreicht ist.

Mitarbeitende – und auch andere Menschen -  achten genau darauf, was Sie sagen und ob Sie das Gesagte auch von sich und anderen einfordern. Ihre Mitarbeitenden erwarten, dass Führungspersonen konsequent handeln und beispielsweise andere, die sich nicht an die gemeinsamen Spielregeln halten, ansprechen und sie gegebenenfalls auch «zur Brust nehmen». Führungspersonen sorgen dafür, dass allen klar ist, innerhalb welcher Grenzen sie sich bewegen können und mit welchem Nachdruck ein Thema verfolgt wird. Konsequenz ist dann am hilfreichsten für alle Beteiligten, wenn Vorgesetzte diese als Mittel sehen und nutzen, um ihren Bereich gut zu führen und ihren Mitarbeitenden sowohl Orientierung zu geben als sie auch in die Pflicht zu nehmen.

Nichts schleifen lassen

Es ist für die Akzeptanz bei den Mitarbeitenden schädlich, wenn Führungspersonen Dinge schleifen lassen, zu lasch in ihren Handlungen erscheinen oder gar Konsequenzen ankündigen und dann nicht umsetzen. Die Auswirkung dieses Verhaltens ist klar: Führungspersonen werden nicht mehr ernst genommen und das wird von Mitarbeitenden ausgenutzt.

Konsequenz hat viel mit Klarheit, Berechenbarkeit und Orientierung zu tun und macht allen Beteiligten das Leben leichter. Mitarbeitende wissen genau, woran sie sind und welche Grenzen es gibt. So ist es für Führungspersonen leichter, Mitarbeitende zu führen, und für die Mitarbeitenden leichter, sich führen zu lassen. Wenn Führungspersonen zu lange zu wenig konsequent waren, wissen sie sich in schwierigen Situationen oft nicht anders zu helfen, als zur härtesten Variante zu greifen und „auf den Tisch zu hauen“. Hier erleben Mitarbeitende dann Autorität im negativen Sinne. Besser ist es, im normalen Arbeitsalltag ein gesundes und hilfreiches Mass an Konsequenz zu leben und auch bei kleinen Verstössen gegen Vereinbarungen sofort zu reagieren, wodurch solche negativen Reaktionen nicht passieren.

Konsequenz praktizieren

Der grösste Feind der Konsequenz ist die Bequemlichkeit, und deshalb ist die Verführung gross, über vermeintliche Kleinigkeiten hinwegzusehen und abzuwarten. Beispielsweise dann, wenn einzelne Mitarbeitende zu spät kommen, die Mittagspause überziehen oder immer öfter eine Pause einlegen, obwohl das offiziell nicht erlaubt ist. Hier ergeben sich gute Gelegenheiten, die eigene Konsequenz zu praktizieren und den Mitarbeitenden klare und unmissverständliche Botschaften zu geben. Je schneller Führungspersonen eingreifen, umso souveräner und ruhiger können sie dabei vorgehen.

Frühzeitig agieren

Selten regeln sich Dinge von selbst. Je früher Führungspersonen agieren, umso leichter lassen sich Unklarheiten beseitigen. Zudem zeigen Führungspersonen durch frühzeitiges Eingreifen, dass sie präsent sind und sich konsequent um Dinge kümmern, die sie etwas angehen. Gleichzeitig zeigen sie, dass sie Mitarbeitenden zur Verfügung stehen, wenn Unterstützung benötigt wird.

Dies gilt insbesondere bei Arbeitsleistungen, persönlichen Verhalten, Einhaltung von Terminen jeglicher Art. Durch schnelles Agieren dokumentieren Führungspersonen, dass sie die Einhaltung der geltenden Regeln einfordern. Geschieht dies sehr frühzeitig, besteht die Gefahr von überbordenden Emotionen auch nicht – und dies beidseitig.

Lösungsvorschläge einfordern

Unabhängig, ob bei Mitarbeitenden selbst Schwierigkeiten entstehen oder ob Mitarbeitende sich über etwa beklagen: Lösungsvorschläge müssen immer zuerst von Mitarbeitenden selbst verlangt werden. Bei der Umsetzung sind klare Regeln und Vorgehensweisen wie Teilziele und Zwischenberichte fix zu vereinbaren. Mitarbeitenden muss dabei das nötige Vertrauen entgegengebracht werden und die Möglichkeit, dass sie sich an die Führungsperson wenden können.

Vorbild sein und sich als erste an Regeln halten

Wie Führungspersonen eigene Aufgaben erfüllen, Deadlines, Vereinbarungen einhalten und wie sie getroffene Entscheidungen mittragen, hat enorme Auswirkungen. Je mehr Konsequenz, Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit Führungspersonen in auch eigener Sache beweisen, desto eher werden Mitarbeitende Konsequenzen ihnen gegenüber annehmen.

Vor allem Versprechen gegenüber Mitarbeitern müssen strikte eingehalten werden, denn das spielt eine grosse Rolle dabei, wie ernst Führungspersonen genommen werden und wie sehr man ihnen vertraut. Falls das einmal nicht möglich sein sollte, muss das den Mitarbeitenden detailliert erklärt werden und darf auf keinen Fall stillschweigend darüber hinweggegangen werden.

   Arbeitsblatt: Delegation von Aufgaben